IBM Travel Experience Index zeigt, wie Digitalisierung das Reiseerlebnis beeinflusst.

Umfragen zu Reiseerfahrungen sind ein wichtiges und bekanntes Werkzeug in der globalen Luftfahrtindustrie und im gesamten Reisesektor. Aber in der Regel konzentrieren sie sich auf die physischen Aspekte des Reiseerlebnisses durch Faktoren wie Sitzkomfort , Unterhaltung und Kabinen-/Raumausstattung. Der Einfluss von digitalen Komponenten wird oft nicht beim Gesamteindruck der Reise berücksichtigt. Vorallem wird vernachlässigt, welchen Stellenwert digitale Erfahrungen beim modernen Reisenden haben. 

Der IBM Travel Experience Index möchte genau dieses Zusammenspiel von physischen und digitalen Faktoren herausarbeiten. Im ersten Schritt untersucht und bewertet der Index digitale Reisendeninteraktionen mit Fluggesellschaften, ihre Service-Erfahrungen mit Airline-Mitarbeitern und die Nutzung von Kommunikation über Kanäle hinweg.

  The categories and sub-categories used in the IBM Travel Experience Index assessment.

 The categories and sub-categories used in the IBM Travel Experience Index assessment.

Die Erwartungen von Reisenden werden maßgeblich durch ihre letzten und besten Erfahrungen geprägt. Dabei ist es völlig egal, ob sie diese Erfahrungen bei einem Reiseunternehmen oder wo anders machen. Diese Tatsache sollten Führungskräfte zur Kenntnis nehmen. Denn das bedeutet, dass Kunden das Reiseerlebnis und digitale Angebote eines Reiseanbieters mit denen von innovativen, digitalen Unternehmen außerhalb der Reisebranche vergleichen, beispielsweise Netflix, Spotify oder Venmo. Personalisierung, Mobile und Sofortzugriff/-infos sind zur Norm geworden, und die Erwartungen von Reisende steigen tendenziell.

Innovationen und Experiences als Wettbewerbsvorteil im Reisemarkt

Um genau diese wachsenden Erwartungen der heutigen Reisenden zu treffen und sie in steigernde Loyalität und Gewinne zu wandeln, müssen Reiseanbieter wie Fluggesellschaften und Hotels herausstechende digitale Interaktionen liefern. Denn nur so schafft man ein differenziertes End-to-End Reiseerlebnis. Das wusste auch bereits Tim Mapes, SVP Marketing bei Delta Airlines, vor einigen Jahren, als sie ihr digitalen Aktivitäten ausbauten, z.B. mit Delta Innovation Class

The one source of sustainable competitive advantage is your ability as an enterprise to innovate and to stay in touch with the needs of your customers.
The rest is simply logistics.
— Tim Mapes, Senior Vice President Marketing, Delta Airlines

Die Methode: Mistery Travelers

IBM führte dazu nun eine neuartige Studie über Fluggesellschaften und Hotels auf der ganzen Welt durch. Während der ersten Phase, zwischen September 2015 und Januar 2016, sammelte man Daten von mehr als 85 Prozent der Top 20 globalen Fluggesellschaften und allen Top 15 globalen Hotelmarken nach Umsatz. Insgesamt wurden 210 Flugsegmente und 119 Hotelnächte untersucht, mit 35 Airline-Marken und 31 Hotelmarken.

Es gibt viel Raum für Verbesserungen der Performance

Vergleicht man die digitale und physische Performance der Carrier, sieht man deutliche Unterschiede und ein breites Spektrum. Um den Reifegrad jeder Fluggesellschaft zu definieren, hat man alle Ergebnisse in 3 Kategorien eingeteilt. Innovatoren erreichten mehr als 70 Prozent im Index, Fast Followers zwischen 55 und 70 Prozent, und Nachzügler ("Laggards") weniger als 55 Prozent.

Schnell sieht man, dass es kaum echte Innovatoren unter den Airlines gibt. Der Großteil mit 69 Prozent wird als Fast Follower ausgewiesen. Ein recht großer Teil von 20 Prozent konnte mit seinen digitalen und physischen Servicewerten jedoch nicht überzeugen und wird als Nachzügler klassiert. 

Hotels mit besserer Performance als Fluglinien

Die Leistungsunterschiede zwischen den einzelnen Airlines erscheinen noch extremer, wenn man sie mit Hotels vergleicht. In allen drei Dimensionen, also Digitale Interaktion, Service-Orientierung und Multikanal-Kommunikation, schneiden Hotels durchweg besser ab als die Fluggesellschaften. Darüber hinaus scheint die Spanne der Performance bei den Hotels nicht so breit zu sein, sondern sich im Mittelfeld zu konzentrieren. Während 89% der Hotels höhere Werte für Service erzielten als für Digital, waren es 91% der Airlines. 

Starker Service Kaschiert oft schwaches Digital

Kundenbetreuung und eine starke Serviceausrichtung sind traditionell die Pfeiler von Hotels und Fluggesellschaften. Sie werden nicht selten als Best Case hinzugezogen, wenn es darum geht, sich rundum um den Kunden zu sorgen. Schaut man jedoch in die Auswertung von Nischenanbietern oder auch in andere Regionen wie der Mittlere Osten oder Afrika, gibt es erhebliche Diskrepanzen zwischen Service und beispielsweise Digital. So scheint es, dass man mit Fokus auf Kundeninteraktionen Mängel bei digitalen Interaktionen wiedergutmachen möchte. 

Im gleichen Schritt kann der stark ausgeprägte Service genutzt werden, digitale Aktivitäten auszubauen. Laut IBM sollten Fluggesellschaften mehr Zeit und Ressourcen darin investieren, ihre Mitarbeiter gezielt nach spezifischen Änderungen zu fragen, die bei Websites, mobilen Anwendungen und sozialen Kanälen notwendig sind, um sie dem persönlichen Service-Standard anzugleichen.

Personalisierung? Fehlanzeige.

Seit mindestens einem Jahrzehnt ist die Personalisierung ein wichtiges Thema auf der Agenda der Luftfahrtindustrie. Mittlerweile gibt es kaum noch Dienste im Internet, die ohne Personalisierung auskommen. Laut der Analyse jedoch, zeigen sie dich mageren Bemühungen, das Reiseerlebnis zu personalisieren, als unwirksam. Daher wird Personalisierung in der Studie durchweg mit den niedrigsten Werte ausgewiesen. Dabei gibt es zahlreiche Möglichkeiten und Bespiele, wie man sein Angebot im Digitalen an persönliche Vorlieben der Nutzer ausrichten kann. Auch die Verknüpfung einzelner Kanäle und Touchpoints zu einem Kundenbild erfolgt quasi nicht. Mit den Erwartungen, die digitale Nutzer vom Rest des Internets gewohnt sind, werden an dieser Stelle viele wichtige Punkte verloren. So sind die meisten Airlines nicht in der Lage, eine Online hinterlegte besondere Mahlzeit in der mobile App bereitzustellen. Einige Male wurde man aufgefordert, die Einträge mobil erneut einzugeben oder man erhielt zu oft nicht einmal die gewünschte Mahlzeit.

Fazit: 3 Empfehlungen

  1. Digitale und besonders mobile Aktivitäten ausbauen.
    Hotels und Fluggesellschaften müssen von ihren Wettbewerbern und führenden Händlern lernen, digitale Interaktionen zu verbessern, vor allem auf dem mobilen Device. Die Kunden haben sich nahtlose und mobile Interfaces gewöhnt, und sie bringen die gleichen Erwartungen mit auf ihre Reisen. 
  2. Mitarbeiter einbeziehen und Kundendialog fördern
    Mitarbeiter benötigen Systeme, um Informationen von Reisenden abzulegen und sie für zukünftige Interaktionen bereitzustellen. Es müssen auch Touchpoints geschaffen werden, die überzeugend genug sind, um zusätzliche Erkenntnisse über Muster und Präferenzen der Reisenden zu gewinnen. Nur mit diesen Daten lässt sich wiederum die jeweilige Reise individuell und einzigartig gestalten. Dadurch erst entsteht ein echter Kundendialog zwischen Mitarbeitern und Reisenden, der die Kundenbeziehungen verbessert.
  3. Personalisierung
    Personalisierung kann positive Auswirkungen in allen Phasen der Reise haben, angefangen bei der Aufmerksamkeitsgewinnung, der Buchung, währen und auch nach der Reise. Gezielte, personalisierte Aktivitäten auf die individuelle Reise und deren Kontext können deutlich den Umsatz steigern. Die optimale Implementierung solcher Interaktionen für jeden Kunden, nicht nur bei Frequent Traveler, ist von entscheidender Bedeutung.